Brève de conseil

Françoise Kourilsky (*) nous rappelle que « le fait de mettre l’accent sur les distinctions de statuts, de fonctions, de positions sociales, de diplôme et de formation perpétue les cloisonnements intellectuels et techniques et érige des hiérarchies. Les distinctions maintiennent des rapports de subordination qui suscitent le plus souvent davantage de rejet que de respect.

 

La mise en place de relations fortement hiérarchisées génère de l’obéissance passive, des résistances plus ou moins manifestes et surtout mutilent la créativité et la richesse de chacun.

 

En fait, ce qui devrait caractériser et distinguer les membres d’une entreprise, ce sont les objectifs que chacun doit atteindre pour contribuer à sa finalité. Dans cet esprit, le management des hommes devrait nous apprendre à mieux exploiter l’interdépendance qui nous relie les uns aux autres. Nous prenons alors une part active dans la construction de liens d’interdépendance plutôt que de nous contenter de les subir.

 

Il est pourtant particulièrement difficile de faire admettre à un manager, et plus encore à un dirigeant, ce rapport de dépendance –même réciproque- parce qu’ils sont l’un et l’autre câblés pour recevoir plutôt que donner.

 

Une relation d’interdépendance bien vécue ne consiste pas pour le N+1 à impliquer son collaborateur dans une affaire en se contentant de lui demander de lui fournir une note, réaliser une recherche, ou mettre en forme un document.

 

Il s’agit pour le manager de réfléchir à la valeur ajoutée de son collaborateur pour faire aboutir plus efficacement tel dossier, s’approcher de la performance. Ce que le collaborateur lui apportera, lui-même n’aurait pu le fournir, par manque de temps ou de compétence ou simplement d’envie.

 

La réciproque est vraie puisque le collaborateur aura besoin du savoir faire ou de l’entregent de son manager pour débroussailler et faire avancer certaines affaires.

 

Cela implique qu’aucun des deux ne maîtrise nécessairement un dossier dans sa totalité, chacun en possède un bout et apporte sa pierre là où elle est la plus précieuse à l’édifice, le tout au service principalement de l’entreprise (et non pas au service de l’intérêt et de la valorisation de l’un ou de l’autre).

 

Le dialogue qui s’instaure est le suivant : « J’ai rencontré un client et je t’ai demandé une note technique sur laquelle je me suis basé pour lui proposer une intervention. J’ai revu ce client, je t’en débriefe en retour pour te permettre d’exercer un regard extérieur qui me permettra d’affiner ma réponse à sa demande. Je dépends de toi, et tu dépends de moi, mais au final, nous constituons une « task force » efficace et nous partagerons, le jour venu, la responsabilité du succès ».

 

Lorsque le manager a compris qu’il dépend de ses collaborateurs pour atteindre les résultats qu’attend de lui son entreprise, lorsque ses collaborateurs en retour ont compris qu’ils dépendent de leur manager pour progresser en compétence, en connaissance, en autonomie, et donc en maîtrise de leur environnement professionnel, alors se mettent en place des liens de coopération puissants et qui amènent une différenciation compétitive précieuse pour l’entreprise.