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    Brève de conseil

    Notre expérience nous a permis de développer une vision propre du management et de la conduite du changement. C’est pour partager cette vision que nous publions tous les mois nos « Brèves de Conseil »


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    Avant le management Avant le management

    Avant le management, j’étais tranquille. En tant que chef de service encadrant une quinzaine de personnes, j’avais organisé ma vie de façon confortable et surtout maîtrisable. Chacun me reconnaissait une expertise technique incomparable : d’ailleurs, c’est vers moi que se tournaient mes employés – aujourd’hui, on les appelle « collaborateurs »- dès qu’une difficulté apparaissait. Mon utilité leur semblait évidente, ainsi qu’à mon entreprise. D’ailleurs, je me réservais les « gros dossiers » un peu complexes. C’est bien normal, mon niveau (d’études) me plaçait bien au dessus de mon équipe.
     
    Mon principal souci était de « faire sortir le boulot » en temps et heure, avec le moins d’erreurs possibles. En réalité, le travail était bien rodé, les procédures immuables, les changements rares, mon personnel plutôt discipliné. J’avais un peu le sentiment, parfois, d’être un « inspecteur des travaux finis ». Grâce à une répartition des tâches mise en place depuis des années et dont je me félicitais, les choses, globalement, roulaient plutôt bien. Cela m’avait permis d’organiser très progressivement mes horaires de sorte à pouvoir arriver le matin après 10h, mais personne ne s’en plaignait.
     
    Et puis, est arrivé le « management », dans les bagages d’un jeune patron, frais émoulu d’une grande école, qui prenait la relève de N+1 partant à la retraite aux termes de trente ans de bons et loyaux services. Alors là, fini le bon temps !
    Tout d’un coup, l’entreprise ne s’est plus contentée de voir sortir le travail sans erreur et dans les délais : elle me demandait « d’optimiser » le fonctionnement de mon service. C'est-à-dire qu’il s’agissait de faire aussi bien, voire mieux, en beaucoup moins de temps. J’ai commencé à entendre des phrases comme « mettre la pression », « atteindre l’excellence »…On s’est mis à se comparer en permanence, en interne, en externe par rapport à des concurrents qui, jusqu’alors, me laissaient plutôt indifférent.
     
    Et puis surtout, on s’est mis à me demander d’œuvrer au « développement » de mon personnel. Je n’ai pas tout de suite compris. S’agissait-il de leur assurer une progression de carrière intéressante mais dans ce cas, comment gérer la relativité des positions entre eux et moi ? N’était-ce pas à la DRH de gérer les carrières ? Et d’ailleurs, bien pauvres étaient les possibilités d’évolution dans l’entreprise, je n’allais pas en inventer !
     
    Mon jeune patron est venu récemment m’expliquer que derrière le terme de « développement », il mettait la notion de « faire grandir », en motivation et en compétences, et l’objectif de développer « l’employabilité » -encore un terme nouveau- des collaborateurs. L’entreprise est un vivier, me disait-il, les gens qui rentrent chez nous doivent en sortir plus compétents, plus autonomes, plus heureux au travail qu’ils n’y sont entrés.
     
    En voilà une drôle d’idée ! Mes quinze « collaborateurs » ont entre 10 et 20 ans de maison. Ils sont juste suffisamment compétents pour tenir leur poste, sauf si celui-ci évolue trop vite. Ils ne m’ont jamais demandé de formation, la formation, de toute façon, je la faisais « sur le tas », à partir des dossiers quand il y avait des points difficiles à traiter. Et puis, je ne tiens pas à perdre ma mesure d’avance en termes d’expertise ! Ni à trop les pousser vers le haut car ils auraient tôt fait de se heurter au plafond de verre. Leur motivation tient exclusivement à la hauteur de leur paye et à leur confort au travail qui dépend de la souplesse que je leur accorde dans la gestion de leurs horaires et de leurs congés.
     
    Alors, depuis l’arrivée de ce jeune patron, me voilà embrigadé dans des « entretiens d’évaluation », des plans d’actions managériaux, des revues de compétences, des réunions de service. Je m’arrange pour sauver les apparences mais ni mes « collaborateurs », ni moi-même n’avons envie de tout ce fatras et nous continuons, l’un dans l’autre, à vivre à peu près comme avant, en résistant tant bien que mal à l’accélération constante du temps qui nous met en tension permanente. C’est d’ailleurs comme ça que j’ai l’impression de les protéger : n’est-ce pas ce qu’ils attendent de moi ?
     
    Avant le management, je savais à quoi je servais, quelle était ma place. Aujourd’hui, je vois bien que mon rôle a changé, mais je ne suis pas sûr qu’il corresponde aux attentes de mon personnel, ni que ce changement soit si bénéfique pour le fonctionnement de mon service.
     
    Puisqu’on parle de management, j’aimerais bien qu’on m’explique !

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