o
Le projet vient se surajouter à d’autres
projets et objectifs du service, il a été mal synchronisé par
rapport à l’ensemble des projets de l’entreprise
et le manager n’arrive plus à gérer les ordres
de priorité
o Le manager n’a pas été suffisamment consulté et
impliqué en amont dans le choix des chantiers à mettre en œuvre
ou dans la constitution des groupes de travail et il est frustré « de
n’avoir pas son mot à dire »
o Le manager a l’habitude de se comporter en « commanditaire » par
rapport à ses collaborateurs sans se préoccuper de la faisabilité des
projets, des plans de charge : il a une vision théorique des choses
o Ou bien il redoute le surcroît de travail que le suivi et le reporting
du projet va générer sans nécessairement un retour avantageux
pour lui s’il n’est pas le pilote du projet
Dès lors,
quelles conditions respecter pour que le projet se décline
correctement sur le terrain à l’issue de la phase
de conception ?
o
Convaincre la direction de l’entreprise
ou de l’établissement qu’elle doit s’impliquer
dans la communication et le suivi du projet « pour lui
donner du poids »
Un
bon système de pilotage avec un reporting régulier
imprime un rythme au projet et sensibilise les managers à l’importance
de celui-ci L’affichage par
la direction des ordres de priorité permet aux
managers de hiérarchiser correctement
o
S’assurer que le manager a été correctement
consulté et informé dans toute la phase de définition
puis de lancement du projet et qu’il en est partie prenante
La
méthode
de latéralisation du projet, la technique de «médiation-révélation» lors
du lancement garantissent une bonne appropriation des managers
Un
bon système de pilotage avec un reporting régulier
imprime un rythme au projet et sensibilise les managers à l’importance
de celui-ci
