2. Puis apporter des propositions de solutions

Ces propositions doivent amener les personnels concernés à se «projeter» vers un fonctionnement «cible» susceptible de répondre aux objectifs d’efficacité définis.
Il sera nécessaire de caractériser les types de délégation recherchée, en fonction des situations de travail rencontrées et en fonction de critères « d’opérabilité » tels que « maîtrise du risque financier », « urgence » de la demande, « importance/enjeu » de la demande…

3. Il faut vendre ces propositions aux personnels et les mettre en œuvre dans les services en recherchant l’adhésion collective aux objectifs d’efficacité définis.

L’adhésion se fera si les objectifs sont présentés comme un «challenge» à l’intérieur d’un Projet qu’il faut savoir « médiatiser » en interne afin de le rendre mobilisateur.

La notion de challenge est intéressante car elle mobilise des valeurs très stimulantes, très fédératrices : savoir, par exemple, qu’on est devenu le service ou l’entreprise la plus performante du peloton, ou qu’on a nettement amélioré l’indice de satisfaction de clients internes ou externes, peut être valorisant et gratifiant, surtout si la direction sait manifester publiquement sa satisfaction.

L’adhésion se fera également si sont correctement intégrées les conséquences d’une redéfinition claire des responsabilités de chacun et des efforts individuels ou collectifs que cette action va mobiliser : augmentation du niveau de compétences, obligation de travail « collaboratif » et transversal, définition précise du périmètre de responsabilité, amélioration de l’articulation avec d’autres services, renforcement de l’animation managériale dans l’objectif d’améliorer le niveau d’information des personnels et d’assurer un meilleur suivi ou cadrage des dossiers…

Il va de soi que ces « efforts » ne peuvent se réaliser que si l’encadrement est particulièrement mobilisé sur cet enjeu et partie prenante, ce qui veut dire prêt à accepter le changement déjà pour lui-même.
Nous pensons qu’une autre carte maîtresse consisterait à obtenir également la mobilisation des partenaires sociaux.

On consultera donc individuellement les membres de cet encadrement, ou les partenaires sociaux collectivement, pour recueillir leurs réactions au projet : questions, réserves, propositions…

Ensuite, l’équipe de direction implémentera le projet initial à partir des réactions et des propositions collectées.

Enfin, elle lancera officiellement le projet « remanié » lors d’une réunion du personnel à laquelle elle saura donner le faste nécessaire.

Elle veillera bien sûr à accompagner l’encadrement lorsqu’il « négociera » avec son personnel la mise en œuvre du projet dans les services.

L’ensemble des interventions doivent être pilotées par l’équipe de direction (générale ou opérationnelle, selon qu’elles concernent l’entreprise dans son entier ou seulement l’une de ses Directions ou Divisions) mais les consultations et les actions de communication seront préférablement réalisées par des consultants experts en conduite du changement qui auront la distanciation nécessaire pour jouer le rôle de médiateurs et de facilitateurs

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